Quando provai ad innestare la cultura digitale in uno dei Big 4, e perché ho fallito

Qualche tempo fa ho cancellato il file più bello che abbia mai ricevuto sul lavoro. Era un Excel, pieno di feedback scritti dagli sviluppatori che guidavo. L'ho fatto in un momento di abolizione dell'ego, di quelli in cui ti sembra giusto lasciar andare tutto, e quindi mi tocca raccontare a memoria. Il titolo vi ha già spoilerato com'è finita, ma il come è la parte che mi interessa.

Ci hanno comprati per la cultura (e poi hanno misurato altro)

Lavoravo in Digital Detox, un'agenzia di Londra. Un posto con una culture così bella da meritarsi un tatuaggio (non scherzo). Dopo 8 anni in cui ho lavorato lì, siamo stati acquisiti da uno dei Big 4, e il motivo ce l'hanno dichiarato loro, apertamente: volevano la nostra cultura digitale, cioè il modo in cui lavoravamo e le persone che lo facevano funzionare.

Io ero Head of Engineering, quindi la parte tecnica di quella cultura toccava a me. In pratica dovevo innestarla in un'organizzazione molto più grande. E per un po' ha funzionato.

Da 15 a 100 programmatori, e una domanda che nessuno faceva

Per prima cosa mi serviva una direzione, quindi ho scritto la tech strategy partendo dal mercato: quali competenze servivano davvero e quali no, così da assumere con un criterio e non a caso.

Poi ho intervistato tutti i programmatori, uno per uno. Con ognuno facevo un esercizio insieme per capire le skill, e poi chiedevo la parte che di solito nessuno chiede: “dove vuoi arrivare?” Quelli per me sono i dreams. Da una parte avevo quello che serviva all'azienda, dall'altra quello che le persone sapevano fare e volevano diventare, e da lì ho creato un meccanismo di crescita: io parlavo con i senior e i senior parlavano con i loro sviluppatori. Così ognuno riceveva un feedback di carriera specifico da qualcuno che lavorava davvero con lui, ma la direzione era una sola per tutti.

Intorno a questo ho costruito gli eventi: hackathon, challenge, show and tell, una serie di momenti pensati per far crescere il dialogo tra programmatori e management. E per seguire la tech strategy ho iniziato a portare dentro delle partnership tecniche, partendo da quello che sapevo della MACH Alliance. Tra queste c'è anche Commerce Layer (spoiler alert, è stato il mio lavoro successivo).

Il pomeriggio con pizze, birre e un problema vero

Di tutti gli eventi, quello che ricordo meglio è un hackathon. Ho portato un problema di un cliente reale, fare A/B testing, e per un pomeriggio ho portato in ufficio i team di Contentful e Netlify, con pizze (pepperoni pizza, lo ammetto) e birre tutti insieme.

Due team, uno su Contentful e uno su Netlify, per costruire insieme un sistema in cui il contenuto stava su Contentful e veniva shippato via edge con Netlify. Alla fine abbiamo unito i pezzi e li abbiamo mostrati al cliente.

Il problema stava sopra di noi

Io provavo a cambiare la cultura, ma il resto dell'organizzazione continuava a considerare tutti consulenti, e i partner non avevano una mentalità da engineering. Era come cercare di riscaldare l'oceano versandoci un bicchiere d'acqua calda.

I KPI misuravano l'impatto sul profitto diretto, quindi contavano i clienti grandi, che arrivavano con tecnologie vecchie. Le tecnologie nuove non venivano considerate, e anche i partner tecnologici con cui si lavorava erano stantii. Probabile motivo dietro la perdita di alcune gare: non volevano adeguarsi allo stack moderno che il mercato richiedeva.

Una cultura di sviluppatori felici rende in modo indiretto: le persone restano, assumere costa meno, le consegne diventano più prevedibili. Sono vantaggi che non stanno in nessuna riga di un report. Con il senno di poi avrei provato a mostrare dei KPI tangibili, ma forse un anno non sarebbe bastato.

La bench e il progetto che non c'entrava niente

L'idea di fondo era che uno sviluppatore non fatturabile dovesse entrare per forza in progetti come Business Analyst o Project Manager, o in altri ruoli. Alcuni li avevo formati per un anno intero tramite progetti, e sono stati licenziati solo perché erano in bench e si erano rifiutati di andare su un progetto completamente estraneo a tutto quello che avevano imparato - perdendo in questo modo sviluppatori in cui avevamo investito con ore di formazione interna.

Quando le persone migliori se ne vanno

Le persone più competenti hanno trovato lavoro proprio nei ruoli che erano usciti dalle nostre conversazioni, ruoli nei quali, lì dentro, non c'era possibilità di crescita.

Per non fidarmi solo della mia esperienza sono andato a guardare i numeri, e non ero un caso isolato. Secondo Stack Overflow tre sviluppatori su quattro cercano lavoro o sono aperti a nuove offerte. Gallup, parlando di lavoratori in generale, dice che più della metà di chi se ne va racconta che nei tre mesi prima nessuno gli aveva chiesto del suo futuro in azienda, e che sostituire una persona costa da metà a due volte il suo stipendio annuo. Secondo me tra gli sviluppatori è ancora più diffuso fare carriera cambiando azienda che restando.

Cosa mi ha insegnato un Excel cancellato

Se potessi tornare indietro rifarei quasi tutto: le interviste una per una, il meccanismo con i senior, gli eventi (pizze comprese). Cambierei due cose. Mi farei dei KPI miei fin dall'inizio e porterei ai piani alti il riscontro dei clienti, senza aspettare che qualcuno si accorgesse da solo del profitto indiretto. E prima di costruire qualsiasi cosa chiederei a chi comanda come misurerebbe il successo, perché il pesce puzza dalla testa: se la compagnia non vuole cambiare, non si cambia.

Se devo riassumere in tre parole il resto: trust the process. Per loro è stata una parentesi. Quello che avevamo costruito stava funzionando, lo dicevano gli sviluppatori stessi, ma non gli è stata data la possibilità di germogliare. Secondo una ricerca accademica per cambiare davvero una cultura servono tra i quattro e i dieci anni, in media sei (c'è chi riporta cambi più rapidi, ma in genere si parla di anni).

Quel file non c'è più. Le righe esatte non le ricordo, ma il senso sì: avevo dato attenzione a ognuno di loro, il clima era cambiato e da quando ero arrivato si sentivano parte di un gruppo di sviluppatori, non di consulenti.

Se guidi un team di sviluppo e sospetti che stia invecchiando in silenzio, o che le persone migliori stiano già guardando altrove, mi trovi su alexcanessa.me: faccio il fractional head of engineering, entro in azienda e ti dico cosa vedo.